شدت رقابت صنعت، رابطه رقابتی بین شرکت­های کوچک، متوسط و بزرگ را نشان می­دهد. در نگاه نخست می­توان گفت در صنایعی که شدت رقابت آنها کمتر است، شرکت­ها ترجیح می­ دهند از روش­هایی که کنترل کامل را به همراه می ­آورد استفاده کنند تا از کلیه مزایای سرمایه ­گذاری بهره ­برداری کنند. بنابراین زمانی که رقابت افزایش می­یابد، شرکت­ها مشارکت با شرکا را ترجیح می­ دهند زیرا قدرت چانه­زنی آنها کاهش می­یابد. اما یافته­های تجربی این فرضیه را تایید نکرد و در واقع زمانی که رقابت تشدید می­ شود شرکت­ها ترجیح می­ دهند وارد استراتژی­ های کاملاً مشارکتی نشوند زیرا مشارکت، قاطعیت آنها را در پاسخ­گویی سریع به رقبا کاهش می­دهد(تیسنگ،۲۰۰۵).

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۲-۳-۱ استفاده از نقاط مرجع استراتژیک در انتخاب استراتژی
چنانچه ذکر شد، تصمیم ­گیری در خصوص انتخاب استراتژی­ های ورود به بازارهای خارجی به علت تأثیر انواع متغیرها پیچیده می­باشد. اما می­توان با بهره­ گیری از تئوری نقاط مرجع استراتژیک، متغیرهای تأثیرگذار بر انتخاب استراتژی­ های ورود به بازارهای خارجی را دسته­بندی نموده و این تصمیم ­گیری را تسهیل کرد انواع استراتژی­ های ورود به بازارهای بین ­المللی را می توان بر اساس دو ویژگی طبقه ­بندی نمود محل تسهیلات تولید و میزان کنترلی که شرکت در سرمایه ­گذاری خارجی تمایل دارد(کفاش پور، ۱۳۷۸).
بنابراین دو بعد کانون توجه یا جهت­گیری مدیریت و میزان کنترل به عنوان نقاط مرجع استراتژیک استراتژی­ های ورود به بازارهای خارجی معرفی می­شوند.
۲-۲-۳-۲ کانون توجه یا جهت­گیری مدیریت
تصمیم ­گیری درباره تولید در داخل یا خارج، مبتنی بر جهت­گیری مدیریت می­باشد. همچنین این جهت­گیری­های مدیریت نشان­دهنده میزان مشارکت یا درگیری مدیریت در عملیات بازاریابی بین­الملل نیز می­ شود. میزان درگیری مدیریت در فعالیت­های بین ­المللی خود بستگی به جذابیت مکان، تفاوت زبانی و (عدم قطعیت) ریسک مورد نظر دارد. هر انداره از سمت استراتژی­ های تولید در داخل به سمت استراتژی­ های تولید در خارج حرکت می­کنیم، میزان مشارکت یا درگیری در فعالیت­های بازایابی بین ­المللی بیشتر می­ شود(گل علیزاده، ۱۳۹۰).
۲-۲-۳-۳ تمایل به کنترل روی عملیات بین ­المللی
میزان کنترل شرکت در اثرگذاری بر سیستم­ها، روش­ها و تصمیمات می ­تواند کم یا زیاد باشد. در ادبیات بین ­المللی شدن، کنترل، قدرتی است که شرکت بر سیستم­ها، روش­ها و تصمیمات واحد تجاری خارجی اعمال می­ کند. شرکت­ها بین دو نوع کنترل یکی را انتخاب می­ کنند، روش­های کنترل کامل که نیازمند صرف منابع زیاد و ریسک تجاری بالاست و در عوض بیشترین سهم از بازده سرمایه ­گذاری را در اختیار سرمایه­گذار قرار می­دهد؛ و روش­های کنترل مشترک که نیازمند صرف منابع و ریسک کمتر است(پرسون،۲۰۰۸ ). تصمیمات مربوط به کنترل کامل یا کم(انعطاف­پذیر) بر عملیات بین ­المللی بر اساس عدم قطعیت، تجربه بین ­المللی، اندازه شرکت مادر، دانش فنی، مهارت بازاریابی، مرتبط بودن، میزان سرمایه ­گذاری کل، شدت رقابت صنعت، ماهیت فعالیت و شدت رقابت صنعت می­باشد(گلعلیزاده، ۱۳۹۰).
۲-۲-۳-۴ انواع استراتژی رقابتی
در تقسیم ­بندی استراتژی­ های رقابتی از ۱۳ نوع استراتژی اصلی و ۳ نوع استراتژی ژنریک نام برده شده است (دیوید^[۳۰]، ۱۳۷۹)
این استراتژی­ها عبارت اند از:
الف: استراتژی­ های یکپارچگی
در استراتژی­ های یکپارچگی عمودی شرکت­ها می­کوشند توزیع کنندگان، عرضه­کنندگان مواد اولیه و یا شرکت­های رقیب را تحت کنترل درآورند. این استراتژی­ها شامل: استراتژی عمودی رو به بالا، یکپارچگی عمودی رو به پایین و یکپارچگی افقی است(دیوید، ۱۳۷۹).
ب: استراتژی­ های تمرکز
گاهی رسوخ در بازار توسعه بازار و توسعه محصول را استراتژی­ های تمرکز می­نامند. زیرا آنها به تلاش­ های متمرکز و فشرده­ای نیاز دارند تا شرکت بتواند بدان وسیله محصولات خود را از نظر رقابتی بهبود ببخشد(دیوید، ۱۳۷۹).
پ: استراتژی­ های تنوع
شرکت­ها به سه روش عمده استراتژی­ های خود را متنوع می کنند. آن سه روش عبارت­اند از: تنوع همگون، تنوع ناهمگون و تنوع افقی(دیوید، ۱۳۷۹).
ت: استراتژی­ های تدافعی
این استراتژی­ها عبارت انداز: مشارکت، کاهش، واگذاری و انحلال(دیوید، ۱۳۷۹).
مایکل پورتر اولین کسی بود که به طور خاص به مفهوم استراتژی رقابتی پرداخت. او در سال ۱۹۸۰ کتاب استراتژی رقابتی خود را به وسیله انتشارات فریپرس به بازار عرضه کرد. از دیدگاه پورتر برای غلبه بر حریفان قدرتمند در بازار رقابت، باید به سلاحی مجهز شد که احتمال شکست را به حداقل برساند. شاید گفتن چنین سخنی به زبان ساده باشد، اما در عمل بسیار سخت است. از دیدگاه پورتر، استراتژی رقابتی، به سازمان این امکان را می­دهد که از سه زاویه متفاوت از مزیت­های رقابتی خود بهره گیرد. این زوایا عبارت­اند: از رهبری هزینه­ها، متمایز ساختن محصولات یا خدمات و تمرکز بر محصول یا خدمتی خاص. این سه دیدگاه استراتژی­ های عمومی پورتر هستند. استراتژی­هایی را که پورتر ارائه می­ کند نیاز به ساختارهای سازمانی متفاوت، رویه­های کنترل و سیستم­های انگیزشی دارد. شرکت­های بزرگتر که به منابع بیشتری دسترسی دارند از نظر رهبری در هزینه­ها به رقابت می­پردازند یا در صدد بر می­آیند محصولات و خدمات ویژه و متمایز از شرکت­های رقیب عرضه نمایند، در حالی که اغلب شرکت­های کوچک­تر توجه خود را معطوف به محصولات و خدمات خاص می­ کنند. پورتر بر این نکته تاکید دارد که به هنگام بکارگیری این استراتژی­ها برای ارزیابی(مشارکت در فرصت­ها) به وسیله شرکت­ها و و احد های تجاری موجود و بالقوه از شیوه مبتنی بر تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت استفاده شود. مشارکت در فرصت­ها و منابع چنین امکانی را به وجود می ­آورد که با بهره گرفتن از مزیت­های رقابتی هزینه­ها را کاهش داد یا محصولات و خدماتی متفاوت و متمایز تولید و عرضه کرد. پورتر علاوه بر تشویق و ترغیب به مشارکت در فرصت­ها بر این نکته تاکید می­ کند که شرکت­ها برای بهره­مندشدن از مزیت­های رقابتی می­توانند تخصص­ها و مهارت ­ها را بین واحدهای تجاری مستقل(به شیوه­ای اثربخش) مبادله نمایند. با توجه به عواملی مانند نوع صنعت، اندازه و بزرگی شرکت و ماهیت رقابت می­توان با بهره گرفتن از استراتژی­ های گوناگون(از نظر رهبری در هزینه­ها، متمایز ساختن محصول یا معطوف کردن تمام توجه به گروه ­های کوچکی از مصرف­ کنندگان) به مزایای خاصی دست یافت. استراتژی تمایز اولین استراتژی ژنریک آن است که شرکت محصولات و خدمات متمایز ارائه دهد. این اقدام باعث ایجاد موقعیتی می­ شود که در کل صنعت منحصر به فرد است. مقصود از این استراتژی این است که محصولات یا خدماتی که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول و یا خدمتی منحصر به فرد تلقی می­ شود به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندانی نشان نمی­دهند(پورتر^[۳۱]، ۱۳۸۷). راه­های ایجاد تمایز ممکن است به صورت­های گوناگون باشد:
- طرح یا تصویر علامت تجاری
- خصوصیات و ویژگی­های ظاهری
- خدمات مشتری
- شبکه ­های توزیع و فروش
- ابزارهای تمایز رقابتی
هر شرکتی باید راه­های خاصی را که از طریق آنها کالای خود را از دیگر کالاها متمایز ساخته و برای آن مزیت رقابتی فراهم می­ کند، مورد شناسایی قرار دهد. شمار فرصت­های تمایز بنا بر نوع صنعت فرق می­ کند. گروه مشاوران بوستن چهار نوع صنعت را از یکدیگر تمییز داده است. مبنای این تشخیص، مزایای رقابتی موجود و اندازه این صنایع بوده است.
- صنعت حجم: صنعتی است که در آن شرکت­ها قادرند فقط تعداد اندکی مزیت رقابتی، اما نسبتاً بزرگ به دست آورند.
- صنعت پات­شده: صنعت پات­شده صنعتی است که در آن شمار مزایای رقابتی بالقوه اندک و اندازه هر مزیت هم کوچک است به دست آورند.
- صنعت تخصصی: در این صنعت، شرکت­ها با فرصت­های تمایز زیادی روبرو هستند و هر فرصت تمایز هم می ­تواند دستاورهای بسیاری داشته باشد.
- صنعت قطعه قطعه شده: صنعت قطعه قطعه شده، صنعتی است که در آن شرکت­ها برای تمایز فرصت­های زیادی پیش­روی دارند، اما هر یک از این فرصت­ها از نظر مزیت رقابتی کوچک­اند.
ث: استراتژی تمرکز
دومین استراتژی ژنریک، تمرکز بر گروه خاصی از خریداران، بخشی از خط تولید یا بازار. این استراتژی جغرافیایی می­باشد. مقصود از این استراتژی این است که نیازهای گروه ­های کوچکی از مشتریان را با محصولات و خدماتی خاص تامین کنند.
ج: ابزارهای تمرکز
استراتژی­هایی مانند رسوخ در بازار و توسعه بازار به گو نه­ای هستند که می­توان به میزان زیادی از مزایای ناشی از تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کرد.
ج: رسوخ در بازار
شرکت­ها در اجرای استراتژی­ های مبتنی بر رسوخ در بازار می­کوشند از مجرای تلاش­ های بازاریابی سهم بازار محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند. اغلب این استراتژی­ها به صورتی گسترده و به تنهایی به اجرا در می­آیند و گاهی پا به پای سایر استراتژی­ها اجرا می­شوند. رسوخ در بازار شامل اقدامات زیر می­ شود:
افزایش عده فروشندگان، افزایش هزینه­ های تبلیغات، ترویج گسترده برای افزایش فروش و تقویت روابط عمومی و تبلیغات.
ح: توسعه بازار
مقصود از توسعه بازار عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جغرافیایی جدید است. شرکت­هایی مانند میداس، ردلابستر، فدرال اکسپرس، اسپرنیت، ام سی ای، کورس و شوین، استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه ­های خاصی از مشتریان را به اجرا در می­آورند(دیوید، ۱۳۷۹).
خ: استراتژی­ های رهبری در هزینه­ها
سومین استراتژی که در سال­های دهه ۱۹۷۰ به واسطه عمومی­شدن مفهوم منحنی تجربه به طور فزاینده­ای متداول شده بود، خود شیوه­ای است برای دستیابی به پیشرو بودن کلی در هزینه از طریق یک سری راهکارهای عملکردی که برای رسیدن به این هدف طراحی شده ­اند. هزینه پایین شرکت در مقایسه با رقبا فاکتوری است که باید در کل استراتژی محور قرار گیرد، اگرچه نمی­ توان کیفیت، خدمات و دیگر حوزه ها را نادیده گرفت، قرار گرفتن در یک موقعیت کم­هزینه باعث می­ شود که علی رغم عوامل رقابتی نیرومند، درآمد شرکت در درون صنعت بالاتر از حد میانگین باشد. این موقعیت هزینه­ای شرکت به آن امکان می­دهد که از یک سپر دفاعی در برابر دیگر رقبابرخوردار باشد؛ چرا که هزینه پایین­تر به این معنی است که شرکت هنوز می ­تواند بعد از آنکه رقبایش سود را صرف رقابت کرده ­اند، از درآمد برخوردار باشد و سود کسب کند.
۲-۲-۴ دسترسی به منابع مالی
دسترسی به دارایی مالی برای شرکت های صادراتی بسیار دشوار است و نهادهای مالی و قانونی نقش مهمی در رابطه با این محدودیت بازی می کنند. منابع سرمایه­ای برای آن­ها شامل:
- درآمد تقسیم نشده، پذیره نویسی داخلی
- بانک ها
- فروش سهام، دارایی خالص
- اعتبار تجاری، کارت اعتباری، توسعه پذیره نویسی، اجاره داری
- سهم شرکت از دارایی خارجی
حدود ۱/۴ بنگاه های کوچک بیش از ۱۰ % منابع مالی خود رااز اعتبارات تجاری به دست می آورند. حدود ۴۰ % آنهاسهم کسانی از بانک های تجاری محلی به دست می آورند. در واقع شرکت های صادراتی از دارایی خارجی به خصوص دارایی بانک استفاده کمتری می کنند. این شرکت ها بیشتر از همه از پشتیبانی حق مالکیت بر حسب دستیابی به منابع رسمی دارایی های خارجی به خصوص دارایی بانک سود می برند(ناتانائیل و دیگران ، ۲۰۱۲).
۲-۲-۴-۱ منابع داخلی تامین مالی
سود انباشته: در مراحل÷ سین تامین مالی نظیر مرحله جوانی، رشد یا بلوغ. شرکتها می توانند از منابع داخلی سود انباشته برای تامین مالی استفاده کنند.که یکی از کم هزینه ترین منابع تامین مالی است.
عاملیت حسابهای دریافتی و کارت های اعتباری: یک کسب و کار کوچک می تواندحساب های دریافتی خود را یکجا به یک عامل بفروشد(حقیقی، ۱۳۸۷).