PMQ فرآیندی برای تغییر اندازه گیری عملکرد است. هدف PMQ بسیار ساده است : وسیله ای ارائه دهد تا سازمان بتواند نیازهای بهبود دهنده خود را شناسایی کند، وسیله ای ارائه دهد تا سازمان نیازهای خود را با سیستم اندازه گیری عملکرد فعلی، متوجه شود و روشی برای بهبود با بهره گرفتن از شاخص ها ارائه دهد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
PMQ از ۴ قسمت اصلی تشکیل شده است. قسمت اول شامل داده های کلی می باشد. این داده ها شامل سامزان، محل و سطوح سلسله مراتبی مدیریت و فضاس عملیاتی است. قسمت دوم بر روی تقدم و تأخر رقابتی و سیستم اندازه گیری عملکرد تمرکز دارد. در PMQ این قسمت شامل ۲۴ ورودی است که به نام «فضای بهبود» در نظر گرفته می شود. برای هر فضا ۲ بخش جهت نمره دهی در نظر می گیرند :
- اهمیت این بهبود در طولانی مدت؛
- اثرات اندازه گیری عملکرد فعلی بر روی بهبود.
هر یک از این دو فضا را با اعداد بین ۱ تا ۷ نمره می دهند.
قسمت سوم که شاخص های عملکرد نیز نامیده می شود، لیستی از ۳۹ شاخص بالقوه است و برای هر شاخص نیز ۲ محدوده در نظر گرفته شده است :
- میزان اهمیت مرتبط با سازمان؛
- تمرکز به وسیله اندازه گیری که با اعداد ۱ تا ۷ مشخص می شود.
هر کدام از فضاهای بهبود باید حداقل شا مل ۲ فاکتور باشد.
قسمت چهارم به تصمیم گیری درباره زمان اندازه گیری شاخص ها به صورت روزانه، هفتگی، ماهیانه، فصلی و یا سالیانه می پردازد.
بخش سوم- مدیریت عملکرد
۲-۳ مقدمه
مدیریت عملکرد و تعیین میزان تحقق اهداف موضوع جدیدی نیست. امر نظارت و ارزیابی از دیرباز در جوامع مختلف مورد توجه بود و در اسلام نیز به آن تأکید شده است. با مطالعه در تاریخ اسلام و شیوه حکومت داری و مدیریت جامعه اسلامی و نیز در پیام حضرت علی (ع) به مالک اشتر نخعی[۱۰۲] در باب حکمروایی بر مصر، به کار گماری ناظرین برای نظارت و ارزیابی کار مسئولان جدی تلقی شده است.
این موضوع در نظام اداری و قوانین کشور همواره مورد توجه بوده است (موضوع مواد ۱۴۲، ۱۵۷، ۱۵۸ قانون برنامه چهارم توسعه، بند (۲-۹) قسمت اصلاح ساختارها و مدیریت برنامه دولت نهم و همچنین آیین نامه ارزیابی عملکرد دستگاه های اجرایی کشور). اما با تصویب و ابلاغ قانون مدیریت خدمات کشوری که فصل یازدهم (مواد ۸۱، ۸۲ و ۳) این قانون استقرار مدیریت عملکرد در دستگاه های اجرایی کشور را تکلیف کرده است، اهمیت این موضوع دو چندان شده است.
۲-۳-۱ اساس مدیریت عملکرد
اصول کلی مدیریت عملکرد از چرخه بهبود مستمر یا PDCA [۱۰۳] تبعیت می کند. PDCA یک تفکر نظام مند است که حدود ۷۰ سال پیش (دهه ۱۹۳۰) توسط «والتر شوهارت»[۱۰۴] مطرح گردید. این روش برای دستیابی به مقبولترین نتایج توصیه می کند که ابتدا باید طرح (P=Plan) مشخصی از اهداف مورد نظر ترسیم گردد. سپس طرح مربوط را به اجرا گذاشته(D=Do) و بعد از نظارت و ارزیابی کار(C=Check)، نتایج را در تصمیم گیریهای آتی (A=Act) لحاظ کرد. در مقایسه این گام ها با آنچه که در چرخه مدیریت عملکرد مطرح شده است می توان گفت که اولین گام تعریف مأموریت سازمان و اهداف عملکرد استراتژیک می باشد (این مرحله به نام فاز برنامه ریزی استراتژیک نیز نامیده شده است). مرحله و گام بعدی استقرار شاخص های عملکرد خواهد بود (شاخص هایی که در ارتباط نزدیک با اهداف استراتژیک سازمان تعریف شده اند). گام بعدی، انجام کار و سپس جمعآوری داده های عملکرد و تحلیل و بازنگری و گزارش دهی آنها می باشد. آخرین گام در استقرار مدیریت عملکرد با گام چهارم PDCA منطبق بوده و شامل به کارگیری گزارشهای حاصل با ارتقای نظام و بهبود عملکرد می باشد. در این مرحله با بهره گرفتن از ارزیابیهای انجام شده باید تصمیم گرفت که چه قسمت هایی نیاز به تغییر و اصلاحات اساسی دارد و در سایر بخشها چنانچه لازم باشد، میتوان برخی تعدیلها را اعمال کرد.
-
-
- پیشینه علمی مدیریت عملکرد
-
مباحث مربوط به عملکرد و عملکرد سازمانی از ابتدای دهه ۱۹۹۰ در حالی مور توجه جدی قرار گرفت که انقلاب عملکرد[۱۰۵] در بخش خصوصی شروع شده بود و این موضوع به سرعت در بخش دولتی تأثیر گذاشت و این عقاید در مدیریت دولتی نوین[۱۰۶] مطرح شد. مفاهیم و فرآیندهایی که در بخش خصوصی مطرح می شد به شت شروع به جایگزینی در بخش دولتی کرد، به طوری که نتیجهگرایی و پاسخگویی به سهام داران بیشتر مورد توجه قرار گرفت.
«بردرآپ» (۱۹۹۵) عناصر عملکرد را برنامه ریزی، اجرا وبه کارگیری نتایج ارزیابی میداند. برنامه ریزی با توجه به ارزیابیهای گذشته و نیازمندیهای عوامل خارج از عناصر عملکرد (همچون سهامداران، مشتریان، خریداران و دیدگاه بلند مدت سازمان) برای عملکرد دوره آتی به عمل می آید و با توجه به دو اصل توالی روند توسعه و بهبود فعالیتها و مهندسی مجدد این فرایند و با عنایت به ارزیابی های عملکرد گذشته فعالتی ها، به اجرا درمی آیند. به نظر «بردرآپ» این تحلیل برای کلیه سطوح سازمان کاربرد دارد. اکثر اوقات افراد مختلفی دو وظیفه برنامه ریزی و ارزیابی عملکرد را انجام می دهند، بنابراین برای اینکه هر دو وظیفه به طور مؤثر انجام شود، برقراری ارتباط میان این دو ضروری می نماید؛ از این روست که کونتز، ادانل و وایسیریخ (۱۹۹۴) برنامه ریزی و کنترل را به دو تیغه یک قیچی تشبیه می کنند. این همان چیزی است که به نظر می رسد نیازمند توجه بیشتری می باشد.
