توانمندسازی
مبنای ایجاد توانمندسازی در افراد، خود فرد و ادارک اوست
تاکید بر تعهد درونی شده به شغل، کنترل ساده، ریسک پذیری و ابدع
فرایند ایجاد انگیزه کاری درونی از طریق آماده سازی محیط، احساس خوداثربخشی بیشتر
اعمال توانمندسازی در سازمان از پایین به بالا

در رویکرد توانمند سازی روانشناختی بین ویژگی های وضعیتی(مانند اعمال مدیریتی) و تصورات شغلی(شامل ادراک و اعتقاد کارکنان در مورد قدرت، شایستگی و میزان خود کارآمدی)تفاوت وجود دارد؛ بنابراین، تنها با اعمال مدیریت در یک بخش،توانمندسازی ایجاد نمیشود. دانشمندان توانمندسازی روانشناختی را فرایند ایجاد انگیزه درونی از طریق آماده سازی محیط، ایجاد بستر لازم جهت انتقال احساس خود اثر بخشی بیشتر و در نهایت توانایی(انرژی)بیشتر می دانند.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

این رویکرد بر ادراک و چگونگی درک کارکنان از توانمندسازی تمرکز دارد؛ به عبارت دیگر، بر طبق این نگرش توزیع قدرت لزوماً منجر به توانمند شدن کارکنان نمی شود. چرا که ممکن است کارکنان چنین تصوری را نداشته باشند. چنین فرضی این رویکرد را به یک فرایند ارگانیک و پایین به بالا تبدیل می کند که طبق آن توانمندی زمانی رخ می دهد که تصور توانمندسازی در کارکنان(حالت روانشناختی در افراد)ایجاد شود(اسپریتزر و دونسون، ۲۰۰۵:ص۱۲۵).

دلایل توانمند سازی

توانمندسازی یک حرکت دائمی می باشد و اهمیت آن همواره رو به افزایش است. توانمندسازی اساس توسعه در کسب و کار امروز است و همگام با تغییرات اجتماعی، دستاوردهای تکنولوژیک و تقاضاهای محیط رقابتی، در حال پیشرفت است؛ بعضی از دلایل توانمندسازی کارکنان به شرح ذیل می باشد(اسمیت، ۲۰۰۰: ص ۵):
۱- افزایش رقابت
فشارهایی که از ناحیه رقابت جهانی بر شرکتها وارد می شود و آنها را وادار به تغییر و دگرگونی می کند به این معنی است که آنچه در سال گذشته به نظر خارق العاده و برجسته می آمد چه بسا امسال عادی جلوه می کند. مانع به طور مرتب بالاتر می رود اگر شرکت نتواند از روی این مانع عبور کند رقیبی دیگر جای آن را می گیرد. (بلانچارد و دیگران ۱۳۷۹، ص ۱۴). در قرن جدید وضعیت کاملا تغییر کرده است اکنون رقیبان خارجی به عنوان تهدیدهای جدی مطرح شده اند، به گونه ای که بسیاری از کسب و کارها در بازارهای جهانی خود را در وضعیت خطیری می بینند. سازمان ها نیازمند افراد توانمندی هستند تا با کمک آنها در رقابت پیروز گردند.
۲- تقاضا برای کیفیت بالاتر
مشتریان دامنه توقعات خود را در مورد کیفیت قیمت و خدمات وسیع تر کرده اند و اوضاع و احوال نشان می دهد که اگر شرکتی از عهده برآوردن این توقعات برنیاید مشتریان به سمت شرکتهای رقیب می روند (بلانچارد و دیگران ۱۳۷۹، ص۱۴). بسیاری از سازمانها دریافته اند که در شرایط رقابتی فزآینده، باید بطور پیوسته ارائه خدمات به مشتریان را بهبود دهند. این بدان معنا است که ابتدا باید بدانند مشتری چه می خواهد و سپس در پی بهبود آن باشند. سازمان ها نیازمند افراد توانمندی هستند تا نوآوری هایی را بیابند و بتوانند محصولات و خدمات خود را بهبود بخشند(اسمیت، ۲۰۰۰:ص۶).
۳- کارکنان
امروزه سازمانها به افرادی نیاز دارد که مشکل گشا و مبتکر باشند و با به کارگیری توانائیهای خود بتوانند موجب بقای سازمان در محیط رقابتی باشند. اخیرا برای سازمانها روشن شده است که اطمینان امروزشان و موقعیت فردایشان بیشتر وابسته به استعداد ادراک افرادشان می باشد. کارکنان در حقیقت مرکز عقلانیت هر سازمان هستند. چارلز هندی درکتاب خود به نام The Empty Raincoat (بارانی -خالی)به این نکته تاکید می کند که ذکاوت تمرکز یافته، دانش فنی و توانایی بدست آوردن و به کار بردن دانش، منبع جدیدی از ثروت است. هدف توانمند سازی این است که مغزهای افراد را نیز مانند بازوان آنها به کار اندازد (اسمیت، ۲۰۰۰:ص۷).
۴- سبک مدیریت و توانمندسازی
سبک رهبری کارآمد جزء مکمل ایجاد یک محیط برای پرورش کارکنان توانمند است. مدیران خود کامه کهنه پرست به دلیل نگرشی سنتی شان به قدرت، هرگز قادر به توانمندسازی زیر دستانشان نخواهند شد؛ آنها تصور می کنند که توانمندسازی کارکنان به منزله قدرت بخشیدن به رقیبی است که در بازی مجموعه صفر به هیچ وجه منطقی نیست. بر خلاف مدیران خود کامه که در جهت تضعیف هر چه بیشتر زیر دستانشان عمل می کنند، مدیران توانمند به عنوان یک هدایت، مباشر، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند.
۵-دلایل عدم تمایل مدیران به توانمندسازی
وتن و کمرون سه دلیل برای عدم تمایل مدیران به توانمندسازی بیان می کنند(وتن وکمرون، ۱۳۸۱، صص ۲۱و۲۲):
الف- نگرشهای مدیران در مورد زیر دستان: مدیرانی که از توانمند ساختن دیگران خودداری می کنند اغلب بر این باورند که زیر دستان آنها برای انجام دادن کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقه- مند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند. بیش از توان خود، مسئولیت دارند و قادر به پذیرش مسئولیت بیشتر نیستند.
ب- فقدان امنیت شخصی : بعضی از مدیران می ترسند که چنانچه دیگران را توانمند سازند شناسایی و پاداشهای مرتبط با انجام دادن موفقیت آمیز کار را از دست بدهند. آنها به تسهیم مهارت خود، از ترس از دست دادن مقام یا قدرت خویش بی میل هستند لذا آنها را بدین جهت می کشاند که شخصاً باید جزئیات را درباره طرحهایی که به آنها واگذار شده است بدانند. استدلال این است که من به توانمند کردن دیگران علاقه مندم اما هنگامی که این کار را می کنم، یا کار را خراب می کنند یا می کوشند افتخار تمام کار را به خود اختصاص دهند.
ج- نیاز به کنترل: مدیراتی که کارکنان خود را توانمند نمی سازند، اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه را در جریان است در دست بگیرند و آنها را هدایت و بر آنها حکومت کنند. استدلال آنها این است که من به توانمندسازی افراد علاقه مندم اما آنان به راهنمائیهای روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند؛ در غیر این صورت فقدان دستور کار به آشفتگی منتهی خواهد شد.

نقش رهبری تسهیل کننده در ایجاد توانمندسازی

واحد اساسی بنای یک سازمان توانمند، فردی قهرمان نیست، بلکه گروهی از انسانهای هماهنگ هستند. انسانها به صورت گروهی از افراد نیستند که زیر دست فردی معین کار کنند، بلکه یک واحد هماهنگ هستند که مانند یک تیم ورزشی هر کسی سهم خودش را در کار دارد. رهبر گروه، فردی نیست که دستور قدم رو نظامی بدهد، او مسئول بهبود فردی اعضای گروه است. یعنی فردی که محیطی برای عملکرد، یادگیری و بهبود افراد سازمان بوجود آورد. این رهبر نوع جدید را رهبر تسهیل کننده می نامند.
برای یک رهبر تسهیل کننده بهبود محیط برای عملکرد تیمی، یک مهارت اساسی به منظور ایجاد توانمند سازی است. رهبری تسهیل کننده یک رابط است که گروه های کار را به یکدیگر مرتبط می سازد و تلاشهای ایشان را با کوششهای دیگران تلفیق می کند. رهبران تسهیل کننده یک محیط کاری را ایجاد می کنند که کارکنان در این محیط احساس توانمندی می کنند و گرایش به نوآوری برای انجام کارشان دارند؛ آولیو و گیبسون^[۷۴] در سال ۱۹۸۸معتقد بودند که هدف رهبران تسهیل کننده، توسعه مهارتهای خود توسعه ای و خود مدیریتی می باشد که برای اینکار به کارکنان اجازه می دهند که فعالیتهای خود را بدون دخالت سرپرست مستقیم انجام دهند. همچنین اوولیو، ادن، دویرو شامیر در سال ۲۰۰۲ به این نتیجه رسیدند که افرادیکه با یک رهبر تسهیل کننده کار می کنند بیشتر به خودشان اعتماد دارند و در کارشان احساس عدم وابستگی می کنند، در مقابل افرادی هستند که در یک گروه کنترل قرار دارند(جانگ و همکاران،۲۰۰۳: ص۱۱). بعضی از ویژگیهای اساسی یک رهبر تسهیل کننده به شرح زیر می باشد:

• به جای روش سنتی، با بینش رهبری می کند. اشخاص را با تصویری از آنچه می خواهند بشوند رو در رو می کند.

• مربی است نه معلم به انچه می داند وقوف دارد و شیفته آموختن است. به شیوه های قدیمی به عنوان تنها راه کسب دانش پایبند نیست.

• روی فرایند تاکید دارد نه محتوا. اما درعوض درتلاش در جهت تعیین محتوای کار گروه در جستجوی تداوم کار است.

• ایجاد توانایی در کارکنان به جای کنترل آنها رهبر تسهیل کننده تفویض اختیار می کند و اجازه می دهد افراد برای انجام کاری آزادی عمل داشته باشد. افراد را در مسئولیت و اختیار برای انجام کار شرکت می دهد.

• مربی است نه متخصص: رهبر تسهیل کننده برای یادگیری و توسعه مهارتها به افراد کمک می کند و همیشه از افراد انتظارات منطقی بیشتری دارد.

• ایجاد ارتباط می کند و اطلاعات را در انحصار خود نمی گیرد. تمام گروه ها را در اطلاعات به دست آمده شرکت می دهد و فعالیتها را با یکدیگر مرتبط می کند.

• درک عاطفی ندارد نه مهارتهای فنی. رهبر تسهیل کننده، درک می کند که تغییر مشکل است و انسانها احساس ناخوشایندی نسبت به آن دارند.

سطوح توانمند سازی

ویلسون با توجه به دو عامل رشد افراد^[۷۵] و توسعه سازمان، ۴سطح را برای توانمند سازی معرفی میکند. توسعه افراد، حدی است که سازمان آماده است که افراد را در فرایند توانمندسازی درگیر کند و توسعه سازمان به حدی گفته می شود که تغییر مورد هدف قرار گرفته است. در پایین ترین سطح، کارها، هدفی برای تغییر می باشند و بر مبنای اصول توانمند سازی تجدید ساختار در کار صورت می گیرد. بنابراین کارها انعطاف پذیر و چالش برانگیز هستند. در بالاترین سطح کل سازمان تغییر می کند. تغییر ممکن است در فرهنگ، ساختار مدیریت یا سیستم باشد. اما آن بر کل سازمان تاثیر خواهد گذاشت.
سطح ۱: کار(شغل)
با توانمند سازی افراد در سطح کار، ساختار کار افراد تغییر می کند و وظایف بیشتری بر دوش افراد محول
می شود که موجب با معنا شدن کار افراد می شود. به عنوان مثال اگر در عمل تولید یک محصول، کارگران مسئول کنترل کیفی محصولات باشند، ممکن است وظایف دیگری نیز به آنها محول شود که ممکن است شامل سفارش مواد خام یا ایجاد تعدیل در سیستم عملیاتشان باشد.
سطح ۲: محل کار
محل کار به محیط و شرایطی گفته می شود که محصولات و خدمات در آن تولید می شود. در یک اداره، محیط کار می تواند شامل مدیریت تیمها، ابزارهای مورد استفاده و همه رویه ها و سیستمهایی باشد که کار تیمها را کنترل و تنظیم می کنند. همچنین محل کار شامل محیط فیزیکی است که تیمها در آن کار می کنند. اگر تیمهای کاری استقلال در کار داشته باشند و قادر باشند که خودشان را اداره کنند در این صورت وظایف مدیریت و سرپرستی می تواند برای توانمند سازی بیشتر، اضافه شود. وظایف مدیریت شامل برنامه ریزی کار بخشها، تدوین بودجه، انتخاب اعضای جدید در تیمها و ارتباط با سایر بخشها می باشد. در این سطح بسیاری از کارهای روزانه مدیران به تیمها تفویض می شود. در این سطح افراد باید علاوه بر مهارتی که در انجام یک کار نیاز دارند، باید از مهارتهای اضافی نیز برخوردار باشند، ایجاد این مهارتها، مستلزم وجود یک سازمانی است که روی برنامه های آموزشی خود سرمایه گذاری کند.
سطح ۳ : واحد
توانمند سازی درسطح واحد شامل مشارکت در مدیریت و اداره یک واحد از سازمان بزرگتر می باشد. واحد ممکن است یک کارخانه، یک هتل و یک بخش از یک بیمارستان باشد. در این واحد ابتدا باید توانمند سازی در سطوح ۱و۲ وجود داشته باشد. توانمند سازی در سطح واحد یک ساختار مسطح و غیر بوروکراتیک نیاز دارد.
در این سطح در صورت امکان باید یک سطح بین مدیر و کارکنان صف وجود داشته باشد و جریان ارتباطی بین مدیران و کارکنان سریع می باشد. بعضی از سازمانها به غیر از سازمانهای آینده نگر، تمایلی به رفتن در این سطح از توانمند سازی را دارند. در این سطح، کارکنان در مسیری که واحد آنها حرکت می کنند تاثیر گذار هستند و به شکل گیری سیاستگذاریها کمک می کنند. یک سازمانی که تمایل به اتخاذ توانمند سازی در این سطح می باشد، باید دارای فرهنگ باز و اعتماد باشد. اطلاعات کسب و کار باید در دسترس همه کارکنان باشد. همچنین یک برنامه آموزشی باید برای کارکنان در نظر گرفته شود تا آنها را قادر کند که بحثهای کسب و کار را به طور گسترده تر درک کنند. بسیاری از سازمانها برای ورود به سطح واحد از مکانیسمهایی استفاده می کنند. این مکانیسمها شامل گروه های توجیهی، جلسات کاری و کمیته -های کیفیت می باشد.
سطح۴ : سازمان
توانمندسازی در سطح سازمان، شکل گسترده توانمند سازی در سطح واحد می باشد. در این سطح کارکنان علاوه بر مشارکت در تصمیم گیری واحد خود، در سطح سازمانی که خود جزئی از آن هستند می توانند مشارکت داشته باشند. به عنوان مثال اگر سازمان تصمیم به حذف کارت ساعت کاری داشته باشد، براساس توانمند سازی در سطح سازمان، باید واحد های مرتبط با این تغییر را در این تصمیم دخالت دهد. توانمند سازی در این سطح به معنی این است که کارکنان به طور کامل در اداره کل سازمان از توسعه استراتژی تا سطح عملیاتی، مشارکت داشته باشند.

فرایند توانمندسازی

از نظر فوکس۱۹۹۸، توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه می‌یابد که در آن آرمانها ، اهداف ، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تأثیرات و تلاشهای آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود . در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیتهایشان فراهم و حمایت می‌شود. بلانچارد فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است: