جهان امروز بی تردید از ویژگی های خاصی برخوردار است که عمده ترین آنها عبارتند از: تغییرات و تحولات سریع، پیچیدگی فزاینده و رقابت روز افزون.سازمانهای امروزی در محیطی پویا، پر ابهام و متحول فعالیت می کنند. یکی از بارزترین ویژگی های عصر حاضر تغییرات و تحولات شگرف و مداومی است که در طرز تفکر، ایدئولوژی، ارزش های اجتماعی، روش های انجام کار و بسیاری از پدیده های دیگر زندگی به چشم می خورد. سرعت این تغییرات به گونه ای است که نمی توان منحنی تغییر را در بعد زمان ترسیم کرد، زیرا پیشرفت و تحول با شتابی بیشتر از سرعت ترسیم منحنی به وقوع می پیوندد. به عبارت دیگر، تنها چیزی که در این جهان ثابت است، تغییر و تحول است. کثرت تغییراتی که سازمانها با آن مواجه اند از چنان فشار و نیرویی برخوردار است که در دنیای مشتری گرای و رقابت افزای کنونی هر نوع مقاومتی را در هم کوبیده و همه را با خود به جلو می برد. وسعت و تنوع تغییراتی که بر پیکره ی سازمانهای امروزی وارد
می آید به قدری زیاد است که برای آنها چاره ای جز انطباق و پاسخگویی به این تغییرات وجود ندارد. از سویی دیگر سرعت نوآوری و ارائه محصولات جدید به قدری افزایش یافته که تغییزات و ابتکارات به امری عادی در بازار تبدیل شده است و آنچه که شرکت ها به عنوان مزیت رقابتی در مقابل سایر رقبا برای خود در نظر می گیرند به سرعت توسط دیگران تقلید شده و از اهمیت آن کاسته می شود. این موارد باعث شده تا حیات شرکت ها هرچه بیشتر در معرض خطر قرار گیرد و یافتن راه چاره به عنوان دغدغه فکری همیشگی برای مدیران شرکت ها مطرح شود. آنان باید تلاش کنند تا بیش از دیگران محصول یا خدمات مورد نظر مشتری خود را با تمام ویژگی های درخواستی او تولید و عرضه نمایند و به طور پیوسته با ترکیب جدیدی از منابع موجود خود مزایای رقابتی جدیدی را فراهم آورند. از این رو است که اهمیت نیروی انسانی خلاق و نوآور و به عبارتی دیگر کارآفرینان سازمانی در شرکت ها برجسته تر می شود. تنها با وجود چنین افرادی یک شرکت قادر است به نوآوری ها دست یابد و در عرصه ی رقابت دوام آورده و در نهایت به عنوان یک شرکت پیشرو و کارآفرین معرفی گردد. (هادیزاده مقدم، فیل آبادی، ۱۳۸۴)
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۳- مبانی استراتژی :
۲-۳-۱- مفاهیم استراتژی :
واژه استراتژی^[۴۲] از ریشه یونانی استراتگما^[۴۳] به معنای فرمانده ارتش، مرکب از استراتوس^[۴۴] به معنی ارتش و اگو^[۴۵] به معنای رهبر گرفته شده است. مفهوم استراتژی ابتدا به معنای فن هدایت، تطبیق و هماهنگ سازی نیرو ها جهت نیل به اهداف جنگی در علوم نظامی بکار گرفته شد. شاندلر^[۴۶] استراتژی را بدین صورت تعریف می کند، یک طرح واحد همه جانبه و تلفیقی که نقاط قوت و ضعف سازمان را با فرصت ها و تهدید ها ی محیطی مربوط ساخته و دست یابی به اهداف سازمان را میسر می سازد.
اهمیت نقش استراتژی، بیانیه مامویت و چشم انداز امروزه توسط اکثر سازمان ها درک شده است. بیانیه ماموریت چرائی وجود یک سازمان است و چشم انداز ایده ای است که سازمان را در بلند مدت نگه می‌دارد و استراتژی روشی است که به وسیله آن به سوی چشم اندازهای آینده حرکت می کنیم. (نرانوجا، ۲۰۰۷) استراتژی عبارت است از طرح جامع در سازمان که نشان می دهد سازمان چگونه به ماموریت و اهداف خود دست می یابد، استراتژی مزیت رقابتی را حداکثر و کمبود رقابتی را حداقل می کند. (هانگر وویلن، ۱۳۸۱) از نگاه مینتزبرگ^[۴۷]، مفهوم استراژی ناشی از نظریات و نگرشهای مختلفی است که در خصوص استراتژی مطرح شده و بر مبنای مکاتب استراتژی توسعه یافته است. این درحالی است که برخی از این تعاریف با مکتوبات و تعاریف سنتی استراتژی که از ادبیات نظامی یا تجاری سرچشمه گرفته است متفاوت می باشد. بر اساس نظریه مینتز برگ تعریف استراتژی را از پنج دیدگاه می توان مطرح ساخت که عبارتند از:
۱- استراتژی به عنوان طرح و نقشه
۲- استراتژی به عنوان نیرنگ
۳- استراتژی به عنوان الگو
۴- استراتژی به عنوان موقعیت
۵- استراتژی به عنوان نگرش (علی احمدی و دیگران، ۱۳۸۲)
استراتژی به عنوان طرح و نقشه :
تقریباً از هرکس بپرسید خواهد گفت استراتژی یک نقشه است، یعنی نوعی مسیر اقدام آگاهانه و مورد نظر، یک رهنمودیا مجموعه ای از آنها برای برخورد با یک وضعیت، بر مبنای این تعریف استراتژی ها دو ویژگی اساسی دارند: یکی آنکه پیش از کاربردشان ایجاد می شوند و دوم آنکه آگاهانه و هدف دار به وجود می آیند. اغلب به طور روشن و در قالب مدارک رسمی به نام طرح ها بیان می شوند و گاهی نیز به صورت رسمی بیان نمی شوند ولی به همان روشنی در ذهن کسی وجود دارد. از نظردراکر استراتژی اقدام هدف دار است و از نظر مور طرحی برای اقدام، یعنی تصوری پیش از اقدام. مطالعه شماری چند از تعاریف در قلمروهای مختلف این نوع تعریف استراتژی را روشن تر می کند. (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)
در امور نظامی استراتژی عبارت است تهیه پیش نویس طرح جنگ، شکل دهی مبارزات و اقدامات فردی در درون این طرح و تصمیم گیری در مورد برخوردهای فردی.
در نظریه بازی استراتژی عبارت است از یک طرح کامل، طرحی که معین می کند بازیکن در هر موقعیت ممکن چه انتخاب هایی را خواهد کرد.
در مدیریت طرحی واحد و جامع و یکپارچه است که برای اطمینان از دست یابی به هدف های اساسی مؤسسه تنظیم می شود.
در فرهنگ لغت گذشته از معانی دیگر استراتژی عبارت است از طرح، شیوه یا سلسله ای از اقدامات یا برنامه ها برای دست یابی به هدف یا نتیجه ای خاص.
وقتی استراتژی یک نقشه است، گاهی کلی و گاهی خاص است، نقشه می تواند یک نوع صف آرایی هم باشد، یعنی عملیات ویژه برای چیرگی بر حریف یا رقیب؛ (مینتز برگ وکویین، ۱۳۸۲)
استراتژی به معنای الگو :
اما اگر استراتژی ها بتوانند از پیش اندیشیده شوند قطعاً می توانند دست یافتنی هم باشند به عبارتی دیگر، تعریف استراتژی به معنای یک نقشه پیش از اقدام کافی به نظر نمی رسد، همچنین به تعریفی نیاز داریم که دربرگیرنده نتیجه ای باشد، یعنی استراتژی هایی که در خلال آن اقدامات پیگیری شده اند. به دیگر سخن لازم است استراتژی هایی را بشناسیم که سازمان ها واقعا به آنها دست یافته اند، نه اینکه تنها قصد پیگیری آن ها وجود داشته است. از این رو تعریف دیگری را برای آن پیشنهاد می شود: استراتژی یک الگو است به ویژه الگویی از یک سلسله اقدامات؛ (مینتز برگ وکویین، ۱۳۸۲)
استراتژی به عنوان موقعیت :
پس از دادن نام هایی چون نقشه و الگو به استراتژی، هنوز یک سؤال اساسی باقی می ماند، استراتژی درباره چه چیزی؟ امکان دارد یک ارتش بخواهد تعداد نعل اسب ها را کاهش دهد یا ممکن است شرکتی یک الگوی بازاریابی را تنها در محصولی به رنگ مشکی تعیین کند، اما اینها شاید پاسخگوی واژه برجسته استراتژی نباشند. (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)
استراتژی به معنای دیدگاه :
در حالی که تعریف اخیر از استراتژی به خارج از سازمان توجه داشت و در پی یافتن جایگاه سازمان در محیط خارجی آن بود، این تعریف توجه به درون سازمان دارد، در واقع در درون ذهن مجموعه ای از استراتژیست ها. این تعریف حاکی از آن است که استراتژی یک دیدگاه است که محتوای آن از یک وضعیت خاص تشکیل نمی شود. بلکه نوعی تصور ذهنی پایدار را نسبت به جهان دربر می گیرد. به طور مثال، برخی سازمان ها پیشروهایی مهاجم اند که تکنولوژی نو می آفرینند و بازارهای جدید را در چنگ خود
می گیرند و برخی دیگر جهان را به صورت مجموعه ای پایدار می انگارند و با تکیه بر بازارهای قدیمی یک دیوار حفاظتی به دور خود می کشند. (مینتزبرگ و کویین، ۱۳۸۲)
از آنجا که واژه های استراتژی، هدف ها، سیاست ها و برنامه ها برای هر یک از خوانندگان یا فرهنگ های سازمانی مختلف، معانی مختلفی دارند، سعی می شود تعاریف معینی را به طو پیوسته بکار برده شود:
هدف ها: می گویند که چه چیزی باید به دست آید و نتایج چه زمانی باید حاصل شوند اما نمی گویند که چگونه باید به این نتایج دست یافت. تمامی سازمان ها هدف های چندگانه ای دارند که در بطن یک سلسله مراتب پیچیده پراکنده اند، از هدف های ارزشی که بیانگر هدف های سازمانی کلی که ماهیت مؤسسه و مسیرهای حرکت آن را بنیان می نهند، تا یک سلسله هدف های نه چندان بلند مدت که جهت گیری های بخش های سازمان و واحدهای فرعی هر بخش و سرانجام تمامی فعالیت های برنامه ای درون هر واحد را معین می کنند، هدف های اساسی را یعنی آنهایی که بر جهت حرکت و بالندگی کلی یک موجودیت سازمانی تأثیر می گذارند هدف های استراتژیک می نامند. (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)
سیاست ها رهنمون ها: قواعدی هستند که محدوده انجام دادن کاری را معین می کنند. این قواعد غالبا به شکل تصمیم هایی اقتضائی برای حل تعارضات موجود میان هدف های خاص در می آیند مثلا در جنگ‌ها، سلاح هسته ای به کار نگیرید مگر آنکه اول شهرهای کشور شما مورد حمله هسته ای قرار گیرند سیاست‌ها همانند هدف ها، در درون سازمان از یک سلسله مراتب برخوردارند، سیاست های اساسی را سیاست‌های استراتژیک می نامند. (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)
برنامه ها : توالی گام به گام اقداماتی را که برای دست یابی به هدف های اساسی لازم اند مشخص می کنند. برنامه ها چگونگی دست یابی به هدف ها را در محدوده ای که توسط سیاست ها بنا نهاده شده است معین می کند. آنها این اطمینان را پدید می آورند که منابع برای رسیدن به هدف ها صرف می شوند و نیز مسیر پویایی را برای سنجش پیشرفت فراهم می آورند. برنامه های عمده ای که حرکت و بالندگی کلی سازمان را تعیین می کنند، برنامه های استراتژیک نامیده می شوند. (مینتز برگ وکویین، ۱۳۸۲)
تصمیمات استراتژیک آن گونه تصمیم هایی هستند که مسیر کلی حرکت یک سازمان و بقای نهایی آن را در پرتو دگرگونی های قابل پیش بینی و غیر قابل پیش بینی و نامشخص که ممکن است در محیط های درخور توجه آن سازمان پدید آیند معین می کنند. این تصمیمات به طور اساسی هدف های واقعی سازمان را شکل می دهند و خطوط مرزی محدوده ای را که سازمان در درون آن عمل می کند مشخص می کنند. آنها هم منابعی را که مؤسسه برای وظایف خود در اختیار دارد و هم الگوهای اساسی را که بر پایه آنها این منابع تخصیص می یابند ترسیم می کنند، آنها همچنین به عوض تعیین میزان موفقیت در انجام دادن وظایف خاص، به تشخیص اثربخشی سازمان می پردازند، یعنی که آیا حرکت های اساسی آن با توجه به توانمندی منابع در مسیر درست قرار دارد یا نه؟ اجرای مدیریت برای وصول کارایی، همراه با هزاران تصمیم لازم برای حفظ بقا مؤسسه و خدمات روزمره آن در قلمرو عملیات جای می گیرد.
(مینتز برگ وکویین، ۱۳۸۲)
به طور کلی هر یک از تعاریف مربوط به استراتژی در جای خود و با توجه به محیط طرز فکر استراتژیست ها کاربرد خاصی دارد. هر استراتژی نوعی نوآوری است و به آینده توجه دارد و مبنای آن بینش مدیران است و نتیجه آن زمانی مشخص می شود که به انجام رسیده باشد. (کریستن سن، ۲۰۰۸)
۲-۳-۲- استراتژی در برابر تاکتیک :
به طور طبیعی استراتژی ها در سطوح مختلف سازمان های بزرگ وجود دارند، مثلا استراتژی های تجارت بین المللی، اقتصاد ملی، بخش خزانه داری، هزینه های نظامی، سرمایه گذاری، مالیه عمومی، موجودی پول، بانکداری، توسعه منطقه ای و استخدام محلی را در ساختار دولت می بینیم که همه آنها به صورت نردبانی با یکدیگر پیوند دارند ولی هر یک الزامات خاص خود را دارد.به همین صورت، مؤسسه های بازرگانی نیز استراتژی هایی از سطوح صنفی تا سطوح بخشی را دارا هستند اما این سؤال پیش می آید که اگر استراتژی ها در تمامی سطوح وجود دارند، پس فرق آنها با تاکتیک ها چیست؟ غالباً تفاوت اولیه در مقیاس اقدامات و و دیدگاه مدیر نهفته است، آنچه در چشم مدیران ارشد سازمان ( یا امیر ارتش) تاکتیک جلوه می کند، شاید از نظر رئیس قسمت بازاریابی یا یک ستوان اگر تعیین کننده کامیابی و بالندگی سازمانش باشد، استراتژی تلقی می شود. به معنایی دقیق تر، تاکتیک ها می توانند در هر یک از دو سطح پدید آیند. تاکتیک ها صف بندی هایی هستند کوتاه مدت، انطباقی، عملی و تعاملی که نیروهای متقابل آنها را برای دست یابی به هدف های محدود به کار می گیرند استراتژی مبنایی مستمر را برای جهت دهی به این انطباق ها به سوی مقاصدی گسترده تر مشخص می کند. (مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)
۲-۳-۳- سطوح استراتژی :
سلسله مراتب تصمیم گیری در سازمان ها در بردارنده ی سه سطح است. در بالاترین مرتبه، سطح شرکت قرار دارد که اصولاً از اعضای هیات مدیره و مدیران اجرایی تشکیل شده است. اینها مسئول عملکرد مالی شرکت به عنوان یک کل و هدف های غیر مالی شرکت مانند تصویر شرکت و مسؤلیت اجتماعی آن هستند. جهت گیری ها در سطح شرکت به میزان زیادی منعکس کننده ی ارتباط سهامداران، افراد و سازمان ها ذینفع وجامعه به طور کلی هستند. در سازمان های چند کاره، یکی از وظایف آنهایی که در این سطح قرار دارند، تعیین کسب و کارهایی است که شرکت باید درگیر آنها شود. علاوه بر این، مدیران در این سطح نسبت به تنظیم هدف ها و فرمول بندی استراتژی هایی اقدام می کنند که حوزه فعالیت هر یک از کسب و کارها و حوزه عملیاتی آنها را تعیین می کند.
دومین سطح از سلسله مراتب تصمیم گیری، سطح بازرگانی است که اصولاً از مدیران شرکت و مدیران بازرگانی تشکیل شده است. این مدیران باید عبارت کلی مربوط به جهت و مقصد سازمان را که در سطح شرکت تبیین شده اند به استراتژی ها و هدف های روشن و عملیاتی برای هریک از بخش های منفرد بازرگانی یا واحد های استراتژیک بازرگانی بدل سازند. در حقیقت، مدیران این سطح، باید مبنایی را فراهم سازند که بر آن اساس یک شرکت بتواند در یک فضای برگزیده ی کالا و بازار رقابت کند. در عین حال، این مدیران تلاش می کنند تا سودآورترین بخش بازار را شناخته و آن را برای خود حفظ کنند. این بخش از بازار تقریباً قطعه ی منحصر به فردی از کل بازار است که تجارت در آن به دلیل مزیت های رقابتی سازمان، قابل دفاع است.
سومین سطح از سلسله مراتب تصمیم گیری، سطح عملیاتی است که اصولاً از مدیران حوزه های عملیاتی، جغرافیایی و محصول تشکیل شده است. مسؤلیت این مدیران تنطیم هدف های سالانه و استراتژی های کوتاه برد در حوزه هایی مانند تولید، بازاریابی، مالی و روابط انسانی است.
اساسی ترین مسؤلیت این مدیران اجرای برنامه های استراتژیک سازمان است. در حالی که مدیران سطح شرکت و سطح بازرگانی تأکید فعالیت های برنامه ریزی خود را بر انجام کارهایی صحیح قرار می دهند، مدیران سطح عملیاتی بر انجام صحیح کارها تأکید دارند. (پریس و رابینسون، ۱۹۸۸)
۲-۳-۴- معیارهای استراتژی اثربخش :
برخی از بررسی ها پاره ای معیارهای اولیه را برای ارزیابی یک استراتژی ارائه می کنند. بعضی از این معیارها عبارت اند از: وضوح، تأثیر انگیزشی، ثبات درونی، سازگاری با محیط، تناسب با منابع، درجه احتمال خطر، تطابق با ارزش های فردی، شخصیت های سرشناس، افق زمانی، و میزان عملی بودن استراتژی. علاوه بر این نمونه های تاریخی به دست آمده از موقعیت های نظامی، سیاسی و تجاری بر این نکته اشاره دارند که استراتژی های اثربخش باید دست کم برخی عوامل حساس و عناصر ساختاری دیگری را دربرگیرند. (مینتزبرگ و کویین، ۱۳۸۲)
پاره ای از عناصر حساس استراتژی در دولت یا در بازرگانی یا امور رفاهی عبارت اند از :
هدف های آشکار : آیا تمامی تلاش ها، در جهت هدف های کلی قابل وصول و قابل فهم و آشکار قرار دارند؟ هدف های ویژه واحدهای فرعی سازمان ممکن است در گرماگرم مبارزات و رقابت ها دگرگون شوند، ولی هدف های مهم استراتژی برای همه واحد ها باید آنقدر روشن باشند که پیوستگی برای گزینش‌های تاکتیکی در افق زمانی استراتژی میسر شود. تمامی هدف ها نباید الزاماً نوشته شوند یا از نظر عددی دقیق باشند. اما باید با مفهوم باشند یعنی اگر به دست آمدند، باید کامیابی و بقای مستمر سازمان را در مقابل رقبا تضمین کنند. ( مینتزبرگ و کویین، ۱۳۸۲)
حفظ ابتکار عمل : آیا استراتژی مورد نظر آزادی عمل را حفظ می کند و بر تعهد می افزاید؟ آیا مسیر و سرعت حرکت رویدادها را تعیین می کند یا آنکه نسبت به آنها عکس العمل نشان می دهد؟ یک چنین موضع کنش مند طولانی موجب نا آرامی و کاهش روحیه می شود و امتیاز زمان بندی و امور غیر ملموس را به رقبا وا می گذارد. در نهایت، چنین موضعی هزینه ها را افزایش می دهد، تعداد راه حل های انتخابی و احتمال دست یابی به موفقیت را برای استقلال و بقا کاهش می دهد. ( مینتزبرگ و کویین، ۱۳۸۲)
تمرکز : آیا استراتژی مورد نظر بر قدرت برتر در مکان و زمانی که ممکن است مهم باشد تمرکز دارد؟ آیا دقیقا تعیین کرده است که چه چیزی سازمان را در ارتباط با رقبایش به قدرت برتر می رساند؟ یعنی بهترین در ابعاد و یک شایستگی بارز، موفقیت بیشتری را همراه با صرف منابع کمتر به دست می آورد.
انعطاف پذیری : آیا استراتژی مورد نظر به طور هدف دار دارای حایل هایی برای منابع است و ابعادی را برای انعطاف پذیری و قدرت تحرک دارد؟ توانمندی های ذخیره شده، قابلیت تحرک برنامه ریزی شده و موضع گیری امکان استفاده از حداقل منابع و محروم کردن رقیب را از برتری نسبی برای ما فراهم
می آورند. این گونه موارد ضمن کمک به تمرکز، به سیاست گذار (استراتژیست) اجازه می دهند به تکرار از نیروهای معینی در تحکیم مواضع در مقاطع زمانی مختلف استفاده کند. همچنین رقبایی را که انعطاف کمتری دارند وادار می کنند تا برای حفظ مواضع پیش بینی شده خود منابع بیشتری را صرف کنند و در عین حال منابع کمتری را برای مقاصد دفاعی از سوی ما طلب کنند. ( مینتز برگ و کویین، ۱۳۸۲)
رهبری هماهنگ و متعهد: آیا استراتژی مورد نظر رهبری مسئول و متعهد را برای هدف های بنیادی فراهم می آورد؟ رهبران باید آنگونه برگزیده و برانگیخته شوند که رغبت ها و ارزش هایشان با نیازهای موجود در وظیفه آنها مطابقت داشته باشد. استراتژی های موفق نه تنها به پذیرش بلکه به تعهد نیاز دارند.
شگفت آفرینی : آیا استراتژی مورد نظر از سرعت، پوشیدگی و اطلاعات سری برای حمله به حریفان غیرآماده در فرصت های غیر منتظره سود می برد؟ با شگفت آفرینی و زمان بندی درست، موفقیت را