پیشنهاد باز از طرف مدیر ارشد، به صورت انتخابی برای همه گروه­ ها بکار می­رود ،روی نگهدارنده­ها و فرانگهدارنده­ها تاکید می­ شود

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

فعالیت­هایی که اهداف خاصی برای خود توسعه­ای افراد در گروه ­های تخصصی و مطالعه زمینه­ای دنبال می­ کنند.

۲٫۱٫۱۸٫۴٫ حفظ استعدادها
حفظ و نگهداری تقلای نهایی در جنگ استعداد­هاست، که هدف از آن تشویق کارکنان برای ماندن در سازمان برای بیشترین دوره زمانی می­باشد . ترک کارکنان نخبه برای بهره­وری سازمان بسیار مضر است، زیرا هزینه فرسایش نیرو­ها بسیار بالا می­باشد . هزینه­ های مستقیم شامل هزینه ترک، هزینه جایگزینی و هزینه انتقال می­باشد و هزینه­ های غیر مستقیم آن شامل کاهش تولید، پایین آمدن سطح عملکرد، اتلاف وقت بی­مورد و کاهش روحیه کارکنان می­باشد (کای^[۱۰۳] ،۲۰۰۹).
ترک شغل کارکنان اصلی سازمان­ها، اثر ناگواری بر کسب و کار خواهد داشت. در بسیاری از موارد، کسانی که بیشترین احتمال ترک سازمان را دارند کارکنانی هستند که سازمان مشتاق به حفظ­­شان می­باشد. رید (۲۰۰۱) ادعا دارد که : هر کارمند فقط دقایقی اندکی از افعال حضور خویش فاصله دارد، در حالیکه خروج از شرکت و جذب پیشنهاد کار بهتر ۱۵۰ ساعت فاصله دارد. اما هیچ چیز همانند داشتن یک شغل مادام­العمر و داشتن امنیت شغلی بالا نیست. بی­تردید اقدامات محسوس برای حفظ کارکنان ضرورت دارد، اما هر سازمان برای اجرای چنین اقداماتی دچار محدودیت­هایی است. به علاوه ضروری است که استعداد­های سازمان به عنوان بهترین مشارکت دهندگان در ماموریت­ها ترغیب و طبق آن نیز برای آنان ارزش قائل شوند (آرمسترانگ ،۲۰۰۶،۳۶۷)
سازمان­ها تنها از طریق استفاده از ابزارهای مناسب می­توانند کارکنان خود را، در سازمان حفظ کنند. وایمن و ونس (۲۰۰۸)دو طبقه ­بندی به عنوان ابزارهای حفظ و نگهداری کارکنان مطرح کردند که به انتظارات کارکنان بسنده می­ کنند. مشوق­های بیرونی و درونی، مشوق­های بیرونی شامل انواع مختلف پاداش­های پولی است که نیازهای فیزیولوژی کارکنان را ارضا می­ کند در حالی که مشوق­های درونی به پاداش­های غیر پولی اشاره دارند که نیازهای روانشناختی کارکنان را ارضا می ­کند.
پاداش مالی به عوان ابزار ضروری برای نگهداشت استعدادها پذیرفته شده است (وایمن و ونس ،۲۰۰۸). طبق طبقه ­بندی نیاز­های مازلو نیز نیازهای فیزیکی باید قبل از نیازهای سطح بالاتر یعنی نیاز­های روانشناختی ارضا شوند. مشوق­های درونی ابزار نگهداری غیر قابل اجتنابی برای ارضای نیازهای سطوح بالاتر افراد مثل نیاز به موفقیت، وابستگی و قدرت می­باشد(مک کلند،۱۹۶۲). کارکنان امروزی، چالش­ها و فرصت­های توسعه، کار در یک شرکت برتر با مدیران عالی و همکاری در سازمان دارای فرهنگ مورد اعتماد و عملکرد محور را درست دارند که این عوامل به عنوان عوامل حفظ و نگهداری کارکنان مستعد هم محسوب می­ شود (کای،۲۰۰۹)
برای حفظ و نگهداشت کارکنان نخبه که به عنوان کارکنان دانش مدار نیز نامبرده می­شوند(اولریچ و اسمالوود، ترجمه پاشازاده ،۱۳۸۳)راهبردهایی مطرح می­ شود که عبارتند از : بیان واقعیت­های شغلی در بدو استخدام، مشارکت کارکنان در تصمیم سازی، تفویض اختیار به آنها یا استقلال شغلی، تاکید مدیران بر توسعه دانش و شایستگی­های فردی و جمعی، سیستم پاداش­ دهی متناسب با عملکرد فردی، توسعه ارتباط بین گروه ­های کاری، تناسب بین توانایی فرد و وظایف محوله، ایجاد فرصت­های مادی و عاطفی در شغل، طراحی شغل، هماهنگی فرهنگی، تقویت اعتبار حرفه­ای فرد و ساختار مناسب سازمانی (اصیلی قدیریان،۱۳۸۵)
۲٫۱٫۱۸٫۵٫ بکارگیری استعدادها
در مرحله بکارگیری به تطبیق نقش­ها با افراد پرداخته می­ شود، بدین منظور نقش­ها چنان مدیریت می­شوند که با افراد و نیازهای آنها منطبق باشند و نوعی تناسب بین فرد و نقش حاصل گردد. برای همسویی بین فرد و شغل دو گزینه استراتژیک در رابطه با مدیریت استعداد وجود دارد:
۱-همسویی افراد با نقش­­ها : در این جا فرض بر این است که نقش­ها پذیرفته شده ­اند و هدف تطبیق افراد با این نقش ها می­باشد. اقداماتی که در این رابطه انجام می­ شود عبارتند از :
۱-۱-انتخاب، استخدام، انتصاب و ارتقا : افراد براساس نیازهای سازمان این فرآیندها را دنبال می­ کنند.
۱-۲-یادگیری و توسعه : طبق نیاز نقش­های موجود در سازمان، آموزش­های لازم به افراد داده می شود .
۱-۳-جانشین­پروری : به موجب ایجاد اتفاقات غیر مترقبه در سازمان ناگهان پست­های کلیدی در سازمان خالی می­شوند و سازمان نیازمند برنامه­ای است که افراد مناسب را برای این نقش­های کلیدی آماده کند.
۱-۴-هدایت شغلی :برعکس جانشین­پروری است، که به افراد و انتخاب­های شغلی آنها تاکید دارد نه نقش­هایی که نیازمند پر شدن می­باشند. یعنی افراد باید مسیر ارتقای شغلی خود در آینده را بدانند و خود را با آنها متناسب کنند.
۲-همسویی نقش­ها با افراد : این حوزه استراتژیک مبتنی بر ثابت ماندن افراد و تعدیل عوامل سازمانی براساس وضعیت افراد می­باشد. در اینجا نقش­ها مدیریت می­شوند تا با نیازها و ویژگی­های افراد سازگار گردند و اقدامات زیر بعمل می­آیند:
۲-۱-طراحی سازمان : اگر سازمان بواسطه طراحی نا­مناسب شغل، بستر توسعه شغل و فرصت های ویژه را برای افراد با استعداد فراهم نکند افراد سازمان را ترک خواهند کرد.
۲-۲-طراحی نقش : منظور انجام فعالیت­هایی فراتر از شرح شغل می­باشد. مفهوم نقش شامل ارتباط با دیگران و چیزی بیش از وظایف و مسئولیت­هایی است که در شرح شغل افراد می ­آید.
۲-۳-پاداش : پاداش­ها به غیر از پاداش­های مالی باید به پاداش­های غیر مالی نیز توجه شود.
۲-۴-محیط کار : محیط کار زمانی باعث توسعه افراد می­ شود، که به راحتی بتوانند با سایر افراد رابطه برقرار کنند .
۲-۵-رویه­های مربوط به شغل : انجام روتین فعالیت­ها و یا درگیر شدن در بخشی از کار آگاهی می­یابد و با علاقه بیشتری به انجام وظایف می ­پردازد، فرق بین این دو حوزه استراتژیک توجه روی گزینه­ های استراتژیک خاص و تاکنیکی می­باشد اما برای بکارگیری افراد با استعداد در سازمان استفاده از هر دو روش ضروری می­باشد.(کانینگهام^[۱۰۴]،۲۰۰۷،۶-۴)
آثار نتایج تلاش­ های سه گانه­ای که در جذب، بهسازی و توسعه و نگهداری منابع انسانی انجام می­گیرد، عمدتا در بکارگیری موثر این منبع استراتژیک در سازمان متجلی می­گردد. این نقش را مهارت­ های انسانی و یا دانش بکارگیری منابع انسانی نیز نامیده­اند. در بکارگیری موثر منابع انسانی رعایت تناسب شغلی در انتصابات و مدیریت عملکرد اثر کاملا چشمگیر داشته و باعث تقویت محرک­های درون زا برای کارکنان می­گردد.
در بکارگیری موثر منابع انسانی سه عامل کلی نقش موثری ایفا می­ کند: نقش رهبری اثربخش، ارتباطات و انگیزش و انضباط کار، جا به ­جایی (میر سپاسی،۱۳۸۲،۱۲۳)
استراتژی­ های تناسب شغلی، ایجاد قابلیت انعطاف و هماهنگی در امور رهبری فردی، گروهی و سازمانی، انگیزش و ارتباطا ت،انضباط، جا به­جایی (چرخش شغلی) افقی و عمودی
درون داد
جذب، توسعه و بهسازی و نگهداری کارکنان، امکانات و مهارت­ های مدیران.
برون داد
تمایل به انجام وظایف و نوآوری، ایجاد سطح تعارض، نظم و هماهنگی و بهره وری مطلوب
نمودار۲-۲: نظام کاربرد(بکارگیری)منابع انسانی (میر­سپاسی ،۱۳۸۲)
موفقیت در برنامه مدیریت استعداد، نیازمند یکپارچگی سیستماتیک در موارد زیر است :
یک تعریف مشترک و موافقت شده بر روی تعریف استعداد و مدیریت استعداد
یک زبان مشترک برای فعالیت­های مدیریت استعداد
یک نگرش استراتژیک و فعالانه به مدیریت استعداد
درگیر کردن مدیران صنفی در مراحل اولیه
استفاده از مفهوم مدیریت استعداد برای توسعه تصویر سازمانی و حمایت از نام صنعت
توسعه فعالیت­های مدیریت استعداد همراه با دیگر اصول و مهارت­ های منابع انسانی
توسعه استعدادها بر پایه روش­های رسمی و غیر­رسمی .
درگیر کردن کردن فعالانه کارشناسان منابع انسانی
دنبال کردن عملکرد و پیشرفت افرادی که به عنوان استعداد در صنعت شناخته شده ­اند(اسکوت و رویز، ۲۰۰۸).
۲٫۱٫۱۹٫ مدل­های مدیریت استعداد
مدل­های متنوعی در ادبیات مدیریت استعداد، توسط کارشناسان و نظریه­پردازان مختلف ارائه شده که مهم­ترین آنها عبارتند از:
۲٫۱٫۱۹٫۱٫ مدل جامع مدیریت استعداد درخشان DDI