شناسایی فرصت های محصولات یا خدمات جدید
مدیریت مجموعه طرح های تحقیق و توسعه (R&D)
طراحی و ایجاد محصولات یا خدمات جدید
عرضه محصولات یا خدمات جدید به بازار
طراحان محصول و مدیران، ایده های جدید را با توسعه ظرفیت ها و توانایی های محصولات و خدمات موجود، استفاده از فناوریها ی اکتشافات نوین و یادگیری از پیشنهادات مشتریان، خلق می کنند. با شکل گیری ایده های جدید، مدیران باید تصمیم بگیرند که از کدام پروژه ها حمایت کنند در کدام پروژه از منابع درون سازمان استفاده کنند، کدام پروژه را با مشارکت انجام دهند، چه کاری تحت امتیاز شرکتی دیگر انجام شود و منابع اجرای چه کاری کاملاً از خارج سازمان تامین گردد. فرایند طراحی و توسعه هسته اصلی توسعه محصول جدید است و مفاهیم جدیدی را به بازار عرضه می کند. فرایند موفق طراحی و توسعه در نهایت محصولی را به بازار عرضه می کند که کاربرد مطلوبی داشته، در بازار برای مشتریان هدفش مورد توجه قرار گیرد و قابلیت تولید با کیفیت ثابت و با سود رضایت بخش را دارا باشد. در انتهای چرخه توسعه محصول، تیم پروژه محصولی جدید به بازار عرضه می کند. فرایند نوآوری هنگامی خاتمه می یابد که شرکت به سطح مورد نظر تولید و فروش در سطح خاصی از کارکرد، کیفیت و هزینه محصول دست یابد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۲-۱-۴-۷- منظر مالی

این منظر، استراتژی نیروهای متضاد کوتاه مدت و بلند مدت را متوازن می کند. کارت امتیازی متوازن منظر مالی و حداکثر کردن ثروت سهامداران را به عنوان هدف نهایی یک بنگاه اقتصادی در نظر می گیرد. معیارهای عملکردی مالی نشان می دهند که آیا استراتژی شرکت شامل اجراء و پیاده سازی، صرف پیشرفت خط مقدم می شود؟ هدف های مالی معمولاً مربوط به معیارهای سودآوری، نظیر درآمد عملیاتی و بازگشت سرمایه گذاری هستند. اصولاً چارچوب استراتژی های مالی ساده اند.
شرکت ها از طریق فروش بیشتر و هزینه کمتر می توانند سود بیشتری ایجاد کنند. هربرنامه ای اعم از مشتری نوازی، کیفیت شش سیگما، مدیریت دانش، فناوری یا سیستم JIT تنها در صورتی پول بیشتری برای شرکت به ارمغان می آورد که منجر به فروش بیشتر شوند یا هزینه را کمتر کند. در نتیجه، عملکرد مالی شرکت با دو رویکرد اصلی رشد درآمد و ارتقای بهره وری بهبود می یابد. شرکت ها از طریق تعمیق روابط با مشتریان فعلی می تواند درآمد و سودآوری را افزایش دهند. این امر آنها را قادر می سازد تا محصولات و خدمات فعلی یا جانبی بیشتری بفروشد. برای مثال، بانک ها می توانند مشتریان حساب جاری خود را با بهره گرفتن از کارت اعتباری بانک و همچنین گرفتن وام برای خرید خودرو یا منزل تشویق کنند. همچنین شرکت ها می توانند درآمد را با فروش محصولات جدید، افزایش دهند. برای مثال، شرکت آمازون دات کام اکنون علاوه بر کتاب، لوح فشرده و تجهیزات الکترونیکی نیز می فروشد. موبایل ۱ مشتریان خود را به خرید از فروشگاه های موجود در جایگاه های خود تشویق می کند. و در ضمن باک خودرو آنها را پر می کند. به علاوه، شرکت ها می توانند درآمد خود را با فروش به مشتریان در بخش های کاملاً جدید گسترش دهند. برای مثال استاپلز به کسب و کارهای کوچک و مشتریان خرده پا نیز کالا می فروشد. همچنین می توانند در بازارهای جدیدی فعالیت کنند. برای مثال فروش را از بازارهای محلی به بازارهای بین المللی گسترش بدهند. بهبود بهره وری، (بعد دوم استراتژی مالی) نیز به دو طریق محقق می شود. نخست شرکت ها کاهش هزینه های مستقیم و غیر مستقیم را در دستور کار قرار می دهند. چنین کاهش هزینه ای شرکت را قادر می سازد تا همان حجم از خروجی را با صرف هزینه کمتر برای افراد، مواد، انرژی و منابع تولید کند. دوم، شرکت ها بااستفاده موثر تر از دارایی های مالی و فیزیکی خود، سرمایه در گردش و ثابت مورد نیاز برای پشتیبانی سطح معلومی از کسب و کار را کاهش در بسیاری از سازمان ها، شاخص های مالی دارای اهمیت فراوانی هستند. این سازمان ها برای افزایش درآمد، کاهش هزینه ها و ریسک و استفاده موثر تر از دارایی ها و افزایش بهره وری تلاش می نمایند، شاخص هایی چون نرخ بازگشت سرمایه، میزان سودآوری، درآمد هر سهم و … در ارزیابی عملکرد مالی شرکت ها و سازمان ها مورد توجه قرار می گیرند که آنها را می توان در سه دسته جای داد.
شاخص های رشد و سود آوری
هزینه ها و بهره وری
دارایی ها و موجودی ها
با این حال اهمیت شاخص های مالی نباید مانعی بر توجه به سایر شاخص ها گردد. در بررسی مالی مدیران به این پرسش ها پاسخ می دهند.
سازمان از نظر سهامداران چگونه است؟
جهت گیری سرمایه گذاری سازمان باید چگونه باشد؟

۲-۱-۵- سیر تکامل کارت امتیاز متوازن

۲-۱-۵-۱- نسل اول

کاپلان و نورتون در طی یک پروژه تحقیقاتی با ۱۲ شرکت، رویکرد کارت امتیازی متوازن را معرفی کردند و با این نوآوری مدیریتی دریچه جدیدی را برای اندازه گیری عملکرد سازمان گشودند. حاصل تحقیقات آنها در مقاله ای تحت عنوان ((کارت امتیازی متوازن سنجه هایی که محرک عملکردند)) در ژانویه سال در مجله Hardvard Business Review 1992 منتشر شد. در این مقاله عنوان شد که شرکت ها برای ارزیابی عملکرد خود نباید فقط بر شاخص های مالی تکیه کنند بلکه باید عملکرد خود را از سه جنبه دیگر یعنی مشتری، فرایند و رشد و یادگیری نیز مورد ارزیابی قرار دهند. اولین نسل از روش کارت امتیازی متوازن، مجموعه ای از سنجه هایی بود که برای مدیر دیدگاه جامع و کاملی از کسب و کار فراهم می کرد.
کارت امتیازی متوازن عبارت بود از سنجه های مالی – نتایج اقداماتی که در گذشته انجام شده اند- و سنجه های عملیاتی رضایت مشتری، فرآیندهای داخلی و فعالیت های بهبود و نوآوری سازمان (یعنی سنجه ای عملیاتی که محرک عملکرد مالی در آینده هستند.)
نسل اول شامل چهار منظر با دو عنوان هدف^[۳]و سنجه ^[۴]در هر منظر بود.
گرچه نسل اول BSC، قصد اصلی ایجاد توازن بین ارقام مالی تاریخی و محرک های ارزش آفرین آتی در سیستم ارزیابی عملکرد سازمان ها بود، اما کاپلان و نورتون تعریف شفافی از اینکه یک کارت امتیازی متوازن چیست؟ بیان نکردند تنها بر نحوه بکارگیری کارت امتیازی متوازن و یا چگونگی ارتباط آن با سایر عناصر سازمان پرداختند.
از همان ابتدای معرفی روش کارت امتیازی متوازن واضح بود که تعیین روش هایی برای گزینش سنجه ها در چهار منظر کارت امتیازی متوازن نقش اساسی در موفقیت اجرای این روش دارد. همچنین آنها به صراحت رابطه علت و معلولی اشاره ای نکردند و تنها وجود رابطه میان چهار منظر کارت امتیازی متوازن را بیان کردند.

۲-۱-۵-۲- نسل دوم

کاپلان و نورتون در سال (۱۹۹۶) در مقاله ای تحت عنوان ((متصل کردن کارت امتیازی متوازن به استراتژی)) نیاز رابطه علت و معلولی میان سنجه ها در سراسر کارت امتیازی متوازن را تشریح و توصیف کرد و بدین ترتیب نسل دوم روش کارت امتیازی متوازن را پایه گذاری کردند. کاپلان و نورتون در کتاب سال ۱۹۹۶ تحت عنوان ((کارت امتیازی متوازن ترجمه استراتژی از حرف به عمل)) برقراری رابطه علت و معلولی میان سنجه های محرم عملکرد (شاخص های هادی) و سنجه های تابع یا پیامد را نیز پیشنهاد کردند. آنها همچنین بیان کردند که سنجه ها باید مجموعه ای از سنجه های هادی و تابع باشند. شاخص های تابع بیانگر پیامدهای حاصل از اقداماتی هستند که در گذشته انجام شده اند، در حالی که شاخص های هادی به نتایجی منجر می شوند که توسط شاخص های تابع اندازه گیری می شوند. بنابراین به طور کلی می توان این گونه جمع بندی کرد که کاپلان و نورتون در نسل دوم روش کارت امتیازی متوازن، سه بهبود کلیدی زیر را ایجاد کردند.
گزینش سنجه ها بر اساس اهداف استراتژیک^[۵] مشخص، آنها گزینش ۲۰ الی ۲۵ هدف استراتژیک در چهار منظر کارت امتیازی متوازن و سپس گزینش یک الی چند سنجه برای هر هدف استراتژیک را عنوان کرد.
تعیین رابطه علت و معلول میان اهداف استراتژیک که نتایج آن در یک مدل ارتباطی استراتژیک یا نقشه استراتژی طرح ریزی می شود.
ایجاد چهارفرآیند مدیریتی جدید که بر اساس آنها کارت امتیازی متوازن از یک سیستم ارزیابی عملکرد به یک سیستم مدیریت استراتژیک تغییر کرد.

۲-۱-۶-۳- نسل سوم

کاپلان و نورتون برای افزایش ارتباط استراتژیک در روش کارت امتیازی متوازن، مشخصه های جدیدی به نسل دوم اضافه کرده و بدین ترتیب نسل سوم یا سازمان های استراتژی محور را پایه ریزی کرده اند. اساس و منبع این توسعه، ملاحظات مربوط به صحه گذاری و اعتبار بخشی به گزینش اهداف استراتژیک به صورت مستقیم از استراتژی ها و تعیین اهداف به صورت کمی بود. در اواخر دهه ۱۹۹۰، این ملاحظات منجر به توسعه دو مولفه طراحی دیگر در رویکرد کارت امتیازی متوازن یعنی ((مقاصد استراتژیک)) و ((جهت گیری استراتژیک)) از یک سو و همچنین تعمیم سیستم مدیریت استراتژیک به چارچوب سازمان استراتژی محور از سوی دیگر شد. همچنین مدل ارتباطی علت و معلولی مرحله قبل به یک ابزار دقیق تر به نام نقشه استراتژی مجهز شد و نحوه استراتژی ها و جاری سازی کارت امتیازی متوازن در قالب هم سو سازی بیشتر تشریح شد. بنابراین در فرایند طراحی و استقرار کارت امتیازی متوازن تعیین مقاصد استراتژیک به عنوان فعالیت در نظر گرفته شد. علاوه بر این مشخص گردید که با تعیین مقاصد استراتژیک در ابتدای فرایند طراحی و استقرار BSC، فرایند انتخاب اهداف استراتژیک و فرضیات مربوط به روابط علت و معلولی آسان تر می گردد.

۲-۱-۶-۴- نسل چهارم

متخصصین بسیاری از جمله مایکل پورتر و مایکل کرامر عنوان کرده اند که بدون فرآیندهایی عملیاتی ممتاز حتی بهترین استراتژی را نمی توان به شکل اثر بخشی اجرا کرد. به طور معکوس، در غیاب یک چشم انداز استراتژیک مناسب نیز سرآمدی عملیاتی به تنهایی برای رسیدن به موفقیت کافی نیست، رابرت کاپلان نیز در طی مصاحبه ای که در ماه آگوست سال ۲۰۰۸ در مجله هاروارد به چاپ رسیده است، در پاسخ به خبرنگار درباره پرسش ((مهمترین عواملی برای اجرای استراتژی چه می باشند؟)) پاسخ داده است که ابتدا نقش رهبری بسیار پراهمیت بوده – بدون داشتن رهبری اثر بخش – هیچ استراتژی با موفقیت اجرا نمی گردد و سپس متصل ساختن استراتژی به عملیات ضروری می باشد. کاپلان و نورتون نتیجه تحقیقات و بررسی های خود را در سال ۲۰۰۸ تحت عنوان کتاب دستاورد اجرا به چاپ رساندند. آنها در این کتاب یک سیستم جامع مدیریتی را معرفی کردند که باعث یکپارچه ساختن دامنه گسترده ای از ابزارهای تدوین استراتژی و مدیریت عملیات، شامل بیانیه های ماموریت و چشم انداز، متدولوژی های تدوین استراتژی، بودجه بندی پویا و تخصیص منابع، بهبود فرایند، متدولوژی های کیفیت (شش سیگما، مدیریت ناب، توپ گیری)، داشبوردها، سازمان یاد گیرنده، استراتژی های خود جوش و ابزارهای تحلیلی آماری و اقتصادی می گردد.
۲-۱-۶-۵- نسل پنجم
به هر حال نورتون و کاپلان با معرفی سیستم ارزیابی عملکرد خود توجه مدیران را به این نکته جلب کردند که بهتر است عملکرد کارکنان را با یک روش کل نگرانه تر مورد بررسی قرار دهیم. آن‌ها نظریه خود را با چهار منظر یا وجه معرفی کردند، که در حال حاضر به شش منظر یا وجه افزایش پیدا کرده است. اثر دیگر نورتون و کاپلان با نام نقشه استراتژی، به اهمیت وجه رضایت کارکنان و نیز وجه محیط وجامعه(ارتباطات) (وجه مسئولیت‌های مدنی و اجتماعی) می پردازد.
شش منظر کارت امتیازی متوازن